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Le Sette Sorelle e la sindrome di Gruen

Su La Repubblica del 5 agosto è comparso il classico servizio ferragostano sul malcostume italiano in fatto di cibo, con il chiaro intento di far discutere per qualche ora  sotto l’ombrellone i lettori del giornale.

? Ciò nonostante se ne possono trarre alcuni spunti di riflessione.

Il giornalista nel servizio parla delle sette sorelle del cibo, ovvero dei grandi gruppi italiani della GDO (grande distribuzione organizzata) Coop, Conad, Selex, Carrefour, Auchan, Esselunga, Despar,  che con le loro selezioni di produttori e prodotti negli anni hanno determinato il gusto degli italiani.

Ciò perché l’acquisto dei consumatori – e questo è il primo punto d’interesse –  si è spostato in venti anni dall’acquisto sotto casa nella la piccola  gastronomia (il “casoin” veneto per intenderci) ai grandi centri commerciali o ipermercati.

Più precisamente, se nel 1996 i negozi tradizionali servivano oltre il 40 % dei consumatori, nel 2009 hanno servito solo il 18 %  con una erosione di clientela in poco più di 10 anni del 22 % .

Il trend, partito negli anni ’80, pare inarrestabile e dunque parlare delle scelte compiute da questi grandi gruppi equivale a parlare di cosa acquista e mangia la stragrande maggioranza degli italiani.

Per esperienza personale – il Torronificio ha servito in passato la GDO ed ora sta uscendo da alcuni grandi gruppi per “incompatibilità d’intenti” – non sempre le scelte dei buyer preposti all’acquisto sono dettate dalla qualità dei prodotti.

Poiché le compagnie di distribuzione sono delle aziende che devono fare utili, la scelta di un fornitore da inserire è principalmente  dettata dalla convenienza commerciale e dalla possibilità di marginalizzare (cioè di ricaricare sul costo di acquisto) l’articolo venduto.

Se poi il prezzo d’acquisto è imposto dalla GDO, ciò impone al fornitore che aspiri ad entrare o a  rimanere  in una grande distribuzione di abbassare ogni anno i costi di produzione o i suoi margini (che generalmente i piccoli produttori reinvestono nella ricerca e nella qualità).

Da molti anni la GDO impone, oltre ad un prezzo sempre più basso di acquisto  anche ulteriori balzelli che “pesano” sempre di più sul bilancio dei piccoli produttori come i termini di  pagamento (si è passati da pagamenti a  90 giorni a pagamenti a 180 giorni) o la scontistica/saldi di fine anno (dal 3 al 10 %) o addirittura  la garanzia per la perdita della merce taccheggiata ( avete letto bene, anche il rischio furto è  a  carico del produttore…).

Alla politica del ribasso si è aggiunta negli anni un’altra strategia.

La GDO ha individuato produttori generalisti di qualità (pasta, olio, pomodoro, yogurt, latte ecc.) di medie dimensioni e li ha indotti, allettandoli con grandi ordini di acquisto, ad essere produttori esclusivi del loro canale distributivo.

Poi, con la politica del ribasso anno dopo anno li ha costretti a marginalizzare pochissimo fino a quando il produttore è costretto a cedere l’azienda alla stessa gdo e a produrre per essa e con il marchio della gdo: il nuovo business della gdo  è diventato così negli anni il “privat label”.

Gli svantaggi di questo sistema distributivo sono evidenti :

–         abbassamento progressivo della qualità (proporzionale all’impoverimento del consumatore);

–         appiattimento dell’offerta su tutto il territorio nazionale dovuto alla sistematica  barriera d’ingresso nella gdo di prodotti di nicchia;

–         fornitura tutto l’anno di prodotti stagionali, con ciò stravolgendo abitudini alimentari e favorendo l’inquinamento ambientale. Si pensi che in un medio ipermercato ci sono oltre 20.000 referenze (in alcuni casi anche 20 referenze per articolo) che aumentano i costi di movimentazione della merce (più magazzinieri per ordinare gli articoli, più trasporti settimanali su gomma per effettuare le consegne, più marketing).

–         modifica  della nostra vita oltre che del nostro stile di vita alimentare.

Su questi due ultimi aspetti, l’articolo accenna soltanto a spunti interessanti che vorrei approfondire.

L’acquisto all’ipermercato sta modificando la nostra vita.

L’iper è diventato una città nella città.

E’ sotto gli occhi di tutti il fenomeno di masse di persone che transumano nel fine settimana all’interno degli ipermercati e ci passano il tempo con i figli: qui dentro trovano di tutto, cinema inclusi.

L’ipermercato è diventato luogo di incontro e socializzazione, in cui la spinta all’acquisto assume un significato di valore.

E la vita all’interno dell’ipermercato segue nuove regole, quelle del marketing.

L’articolista, nel soffermarsi ad esempio sul meccanismo di acquisto d’impulso (chi non ha mai comprato le caramelle o un ovetto Kinder in prossimità delle casse mentre è in coda) spiega  che solo il 19 % delle persone che entrano al supermercato con la lista della spesa in mano arrivano alla cassa con nel carrello solo con quello che si erano appuntati.

L’acquisto nel supermercato è condizionante e tutto quanto possa far aumentare le vendite è ben accetto.

L’ipermercato ha modificato l’ambiente, la circolazione stradale, l’urbanistica e quindi anche il nostro spazio vitale.

E modifica anche la nostra percezione, il nostro spazio mentale.

In America, dove ormai la cultura degli ipermercati si è consolidata da oltre un cinquantennio  si stanno  moltiplicano i casi di transfer di Gruen, una sindrome che colpisce chi entra nell’ipermercato con perdita di consapevolezza innescata dalla struttura enorme e labirintica dei magazzini che comporta cefalee, occhi arrossati e dilatati.

Il transfer di Gruen si riferisce al momento in cui il consumatore entra in un centro commerciale e, circondato da un layout volutamente confuso, da luci intermittenti o da musica assordante  perde traccia delle sue intenzioni originali ed è indotto a comportamenti non voluti (finalizzati all’acquisto di impulso).

Chi era questo Gruen?

Victor Gruen , di nazionalità austriaca, era uno dei tanti emigranti che dall’Europa emigrò prima della II guerra mondiale in America.

Era un artista poliedrico, musicista, sceneggiatore, comico, arredatore d’interni, oltre che architetto.

Era un uomo dotato di fantasia, di immaginazione e come si dice adesso “di  prospettiva”.

Il classico colpo di fortuna lo aspettava per strada a New York.

Uscito per una passeggiata in centro, incappò in un vecchio amico dei tempi di Vienna, Ludwig Lederer, che voleva aprire una boutique di articoli in pelle sulla Fifth Avenue.

Gruen accettò di progettarlo e il risultato fu una facciata di negozio rivoluzionaria, con una piccola galleria all’ingresso, più o meno di quattro metri per cinque: sei squisite scatole di vetro, faretti, marmo finto, vetro verde ondulato sul soffitto.

Era una “trappola per clienti”.

Si trattava di una nuova idea nella progettazione commerciale americana, in particolare sulla Fifth Avenue, dove tutte le facciate dei negozi in una logica da commercio stradale traboccavano sul marciapiede.

Il successo fu immediato.

La creazione più famosa di Gruen è il suo progetto a Edina, appena fuori Minneapolis.

Cominciò a lavorarci oltre cinquant’anni fa.

Si chiamava Southdale.

Costò venti milioni di dollari, conteneva settantadue negozi e due grandi magazzini a fungere da “anchor”, Donaldson’s e Dayton’s.

Fino ad allora, la maggior parte dei centri commerciali erano stati ciò che gli architetti amano chiamare “estroversi”, a significare che vetrine e ingressi si affacciavano sia sul parcheggio che sui percorsi pedonali interni.

Southdale era introverso: pareti esterne cieche, e tutta l’attività focalizzata all’interno.

I centri commerciali suburbani erano sempre stati all’aperto, con i negozi collegati da passaggi esterni.

Gruen concepì l’idea di mettere l’intero complesso sotto un tetto, con aria condizionata per l’estate e riscaldata per l’inverno.

Quasi tutti i principali centri commerciali erano stati realizzati su un solo livello, il che comportava lunghe e faticose camminate.

Gruen mise i negozi su due livelli, collegati da ascensori e accessibili da un parcheggio a due livelli.

Al centro, sistemò una specie di piazza urbana, un “cortile a giardino” sotto un lucernario, con una vasca dei pesci, enormi sculture a forma di alberi, una voliera di sei metri piena di uccelli colorati, balconate con cascate di verde, e un caffè.

Gruen è l’inventore del moderno ipermercato, per questo la moderna sindrome che colpisce chi entra in questi ambienti ha tristemente preso il suo nome.

Il centro commerciale ideato da Gruen doveva però trovarsi al centro di una nuova città, il cui sistema urbano veniva in tal modo riqualificato: strade che portavano al centro, giardini, verde pubblico, scuole attorno al centro commerciale.

Ma il suo progetto rimase incompiuto anche in America.

Il grande schema per Southdale non fu mai portato a termine.

Non ci furono parchi, né scuole, né case: solo una grossa scatola in un mare di parcheggi.

E nessun altro si mise a progettare i centri commerciali come cuore di un denso quartiere multifunzionale.

Un grande centro commerciale inserito in un quartiere di nuova concezione semplicemente costava troppi soldi e ci voleva troppo tempo al costruttore per farli rendere.

A far cambiare la spinta ideale ci si mise anche l’economia reale.

A metà anni Cinquanta, accadde qualcosa che ribaltò la prospettiva dei centri commerciali: il Congresso votò una radicale trasformazione delle regole fiscali riguardanti l’ammortamento.

Secondo la legge fiscale, se costruisci un edificio commerciale, o compri un macchinario per la tua fabbrica, o fai qualunque acquisto per i tuoi affari, si ritiene che quell’investimento si deteriori e perda qualche parte del proprio valore per usura e danneggiamento ogni anno. Come conseguenza, a un’impresa è consentito accantonare parte del proprio reddito, esentasse, per pagare il costo finale o rimpiazzare questi investimenti. Ai fini fiscali, a metà anni Cinquanta la vita utile di un edificio era calcolata in quarant’anni e dunque ogni anno un proprietario poteva dedurre un quarantesimo del valore del suo edificio dal suo reddito.

Quello che fece il Congresso nel 1954, nel tentativo di stimolare gli investimenti nell’industria, fu di “accelerare” il processo di deprezzamento per le nuove costruzioni.

Ora, usando questa e altre scappatoie, un costruttore di centri commerciali poteva recuperare il costo del proprio investimento in breve tempo.

Improvvisamente era possibile guadagnare molto più denaro investendo nella costruzione di centri commerciali piuttosto che comprando azioni e così il denaro si riversò nelle imprese di investimenti immobiliari. I prezzi salirono vertiginosamente.

Gli investitori realizzavano edifici ricavandone tanto più denaro con il sistema  del deprezzamento accelerato e rivendendoli poi quattro o cinque anni dopo. Successivamente realizzarono edifici più grossi, perché più era costoso l’edificio, più era alta la somma dell’ammortamento.

Era la vittoria degli uomini senza fantasia.

In queste circostanze, a chi mai poteva interessare se il centro commerciale avesse avuto un  senso urbanistico?

I centri e gli insediamenti commerciali lineari divennero quello che gli urbanisti chiamano “catalizzatori”, a significare che i costruttori non li realizzavano come servizi per comunità suburbane esistenti; si costruiva nelle frange urbane, oltre gli insediamenti residenziali, dove il terreno era più economico.

Questo modello, privo della sua spinta ideale,  è stato piantato anche in Europa e ha fruttificato.

Queste brevi digressioni non vogliono demonizzare questo sistema distributivo, ma solo farvi riflettere sul fatto che non è l’unico possibile per il futuro: quello che personalmente mi infastidisce di più è la mancanza di fantasia sottesa a questi progetti  e l’incapacità di alcuni imprenditori  di uscire da uno schema che non è sostenibile ancora a lungo.